چگونه کسب‌وکار شخص‌محور را به شرکت فرایندمحور تبدیل کنیم؟

بسیاری از کسب‌وکارها فعالیت خود را با دانش، ارتباطات و تلاش مستقیم بنیان‌گذار آغاز می‌کنند. در این مرحله، مدیر تقریباً در تمام تصمیم‌ها، ارتباط با مشتریان، کنترل نیروها، حل مشکلات و پیگیری امور روزانه نقش دارد. این مدل ممکن است در شروع کار نتیجه‌بخش باشد، اما با رشد مجموعه به یکی از مهم‌ترین موانع توسعه تبدیل می‌شود.

زمانی که انجام بیشتر کارها به حضور یک فرد وابسته باشد، با یک کسب‌وکار شخص‌محور روبه‌رو هستیم. در چنین مجموعه‌ای، نبود مدیر می‌تواند سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد، کارها را متوقف کند و کیفیت خدمات را تحت‌تأثیر قرار دهد.

راه‌حل این مشکل، استخدام تعداد بیشتری نیرو یا افزایش ساعات کاری مدیر نیست. کسب‌وکار باید از حالت فردمحور خارج شود و به یک شرکت فرایندمحور تبدیل شود؛ شرکتی که فعالیت‌های آن بر اساس فرایندهای مشخص، مسئولیت‌های شفاف و شاخص‌های قابل‌اندازه‌گیری پیش می‌روند.

کسب‌وکار شخص‌محور مجموعه‌ای است که بخش زیادی از فعالیت‌های آن به دانش، تجربه، ارتباطات یا تصمیم‌های یک فرد وابسته است. این فرد معمولاً بنیان‌گذار، مدیرعامل یا یکی از نیروهای قدیمی و کلیدی شرکت است.

در این نوع کسب‌وکار، بسیاری از روش‌های انجام کار فقط در ذهن افراد قرار دارند. کارکنان برای تصمیم‌های روزمره منتظر تأیید مدیر می‌مانند، مشتریان ترجیح می‌دهند مستقیماً با مدیر صحبت کنند و با خروج یکی از نیروهای باتجربه، بخشی از دانش مجموعه نیز از بین می‌رود.

شخص‌محور بودن در مراحل ابتدایی فعالیت یک کسب‌وکار طبیعی است. مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مجموعه رشد می‌کند، اما روش مدیریت آن همچنان به شکل قبلی باقی می‌ماند. در این شرایط، مدیر به‌تدریج به گلوگاه اصلی شرکت تبدیل می‌شود.

یکی از واضح‌ترین نشانه‌ها این است که بدون حضور مدیر، بسیاری از تصمیم‌ها گرفته نمی‌شوند. کارکنان حتی برای مسائل تکراری نیز منتظر تأیید می‌مانند و نمی‌دانند در شرایط مختلف چه اقدامی باید انجام دهند.

نشانه دیگر، تفاوت در نحوه انجام یک کار توسط افراد مختلف است. ممکن است دو کارمند برای یک درخواست مشابه مشتری، پاسخ‌ها و روش‌های متفاوتی داشته باشند. این تفاوت نشان می‌دهد که فرایند مشخص و استانداردی در مجموعه وجود ندارد.

تکرار خطاها، جلسات متعدد برای حل مشکلات مشابه، نارضایتی مشتریان از کیفیت متغیر خدمات و دشوار بودن آموزش نیروهای جدید نیز از دیگر نشانه‌های شخص‌محور بودن کسب‌وکار هستند.

اگر مدیر بیشتر زمان خود را صرف پیگیری کارهای روزمره، پاسخ‌دادن به پرسش کارکنان و حل مشکلات تکراری می‌کند، هنوز سیستم مدیریتی مناسبی در مجموعه شکل نگرفته است.

در یک شرکت فرایندمحور، انجام فعالیت‌ها به حافظه یا سلیقه افراد وابسته نیست. برای کارهای اصلی، مسیر مشخصی وجود دارد و کارکنان می‌دانند هر فعالیت از کجا شروع می‌شود، چه مراحلی دارد و چه کسی مسئول نتیجه نهایی است.

فرایندمحور بودن به معنای حذف نقش انسان یا تبدیل شرکت به یک محیط خشک و غیرقابل‌انعطاف نیست. هدف این است که روش انجام فعالیت‌های تکراری روشن باشد تا افراد بتوانند انرژی خود را صرف تصمیم‌های مهم‌تر، حل مسائل جدید و بهبود عملکرد کنند.

در چنین شرکتی، مسئولیت‌ها شفاف‌تر هستند، آموزش نیروهای جدید سریع‌تر انجام می‌شود و مدیر برای کنترل مجموعه مجبور نیست در تمام جزئیات حضور داشته باشد. عملکرد شرکت نیز به‌جای حضور اشخاص، بر پایه فرایندها، اطلاعات و شاخص‌های مدیریتی سنجیده می‌شود.

کسب‌وکاری که به مدیر وابسته است، ظرفیت محدودی برای رشد دارد. هرچه تعداد مشتریان، کارکنان و پروژه‌ها افزایش پیدا کند، حجم تصمیم‌ها و هماهنگی‌های موردنیاز نیز بیشتر می‌شود. اگر تمام این موارد به یک نفر ارجاع داده شوند، سرعت مجموعه کاهش پیدا می‌کند.

سیستم‌سازی کسب‌وکار کمک می‌کند فعالیت‌های تکراری با روش مشخصی انجام شوند. در نتیجه، کارکنان استقلال بیشتری پیدا می‌کنند و مدیر می‌تواند به‌جای درگیری دائمی با عملیات، روی توسعه بازار، بهبود خدمات و تصمیم‌های راهبردی تمرکز کند.

فرایندمحور شدن همچنین ریسک خروج نیروهای کلیدی را کاهش می‌دهد. زمانی که اطلاعات، روش‌ها و تجربه‌های مهم مستند شده باشند، خروج یک فرد باعث توقف کامل فعالیت‌های مرتبط نخواهد شد.

اولین گام، شناسایی فعالیت‌هایی است که بیشترین تکرار، خطا یا وابستگی به مدیر را دارند. لازم نیست تمام بخش‌های شرکت به‌صورت هم‌زمان سیستم‌سازی شوند. شروع هم‌زمان چندین پروژه معمولاً باعث پیچیدگی و نیمه‌کاره ماندن کار می‌شود.

بهتر است ابتدا یکی از فرایندهای مهم و پرتکرار انتخاب شود؛ برای مثال ثبت درخواست مشتری، پیگیری فروش، ارائه خدمات، رسیدگی به شکایت، خرید، استخدام یا وصول مطالبات.

سپس وضعیت فعلی آن فرایند بررسی شود. مشخص کنید کار چگونه آغاز می‌شود، چه مراحلی طی می‌شود، چه افرادی درگیر هستند، چه اطلاعاتی ردوبدل می‌شود و تأخیر یا خطا معمولاً در کدام مرحله اتفاق می‌افتد.

پس از شناخت وضعیت موجود، می‌توان مسیر ساده‌تر و استانداردتری برای انجام کار طراحی کرد. این مسیر باید آن‌قدر روشن باشد که یک نیروی آموزش‌دیده بتواند بدون مراجعه مداوم به مدیر، وظیفه خود را انجام دهد.

تمام فعالیت‌های شرکت ارزش یکسانی ندارند. برخی فرایندها مستقیماً بر درآمد، رضایت مشتری یا هزینه‌های عملیاتی اثر می‌گذارند و باید در اولویت قرار بگیرند.

فرایند فروش، پاسخ‌گویی به مشتری، تحویل محصول یا خدمت، پشتیبانی، دریافت وجه، تأمین کالا و کنترل کیفیت معمولاً جزو فرایندهای کلیدی هستند. اختلال در هرکدام از این بخش‌ها می‌تواند تجربه مشتری و جریان درآمد شرکت را تحت‌تأثیر قرار دهد.

برای اولویت‌بندی، سه پرسش مطرح کنید: کدام فعالیت بیشترین تکرار را دارد؟ کدام فعالیت بیشترین خطا یا نارضایتی را ایجاد می‌کند؟ کدام فعالیت بیشتر از همه به حضور مدیر وابسته است؟

پاسخ این پرسش‌ها مشخص می‌کند سیستم‌سازی را باید از کدام نقطه آغاز کنید.

مستندسازی فرایندها نباید به تولید فایل‌های طولانی و پیچیده محدود شود. یک دستورالعمل زمانی ارزشمند است که کارکنان بتوانند در محیط واقعی کار از آن استفاده کنند.

هر مستند باید هدف فرایند، نقطه شروع، مراحل انجام کار، مسئول هر مرحله، ورودی‌ها، خروجی‌ها و شرایط استثنایی را مشخص کند. استفاده از چک‌لیست، فرم، نمونه واقعی و تصویر می‌تواند اجرای دستورالعمل را ساده‌تر کند.

بهتر است فرایند ابتدا توسط یکی از کارکنان اجرا و آزمایش شود. اگر نیرویی که در تدوین آن حضور نداشته بتواند بر اساس مستند کار را انجام دهد، دستورالعمل از شفافیت مناسبی برخوردار است.

مستندسازی پایان کار نیست. هر فرایند باید بر اساس تجربه اجرا، بازخورد کارکنان و تغییرات مجموعه به‌روزرسانی شود.

یکی از مشکلات رایج در کسب‌وکارهای شخص‌محور، نامشخص بودن مالک هر فعالیت است. چند نفر در انجام کار مشارکت دارند، اما هیچ‌کس مسئول نتیجه نهایی نیست.

برای هر فرایند باید یک مسئول اصلی تعیین شود. این فرد وظیفه دارد اجرای صحیح مراحل، تحویل خروجی و اصلاح مشکلات را پیگیری کند. سایر افراد نیز باید دقیقاً بدانند در چه مرحله‌ای وارد فرایند می‌شوند و چه خروجی‌ای تحویل می‌دهند.

شفافیت مسئولیت‌ها از دوباره‌کاری، اختلاف داخلی و ارجاع مداوم مسائل به مدیر جلوگیری می‌کند. همچنین ارزیابی عملکرد افراد و واحدها را ساده‌تر می‌سازد.

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند کارها را واگذار کرده‌اند، اما همچنان تمام تصمیم‌ها باید با تأیید آن‌ها انجام شود. این روش فقط اجرای فعالیت را به کارمند منتقل می‌کند و وابستگی به مدیر را کاهش نمی‌دهد.

تفویض اختیار واقعی یعنی فرد علاوه بر مسئولیت انجام کار، محدوده مشخصی برای تصمیم‌گیری داشته باشد. او باید بداند چه تصمیم‌هایی را مستقل می‌گیرد، در چه شرایطی گزارش می‌دهد و چه موضوعاتی نیازمند تأیید مدیر هستند.

اختیار بدون معیار می‌تواند باعث بی‌نظمی شود و مسئولیت بدون اختیار نیز کارکنان را به افراد منفعل تبدیل می‌کند. بنابراین مسئولیت، اختیار و شاخص ارزیابی باید در کنار یکدیگر تعریف شوند.

سیستم‌سازی بدون اندازه‌گیری ممکن است فقط ظاهر فعالیت‌ها را تغییر دهد. برای بررسی نتیجه باید مشخص شود هر فرایند با چه شاخصی سنجیده می‌شود.

زمان انجام کار، تعداد خطاها، درصد تأخیر، رضایت مشتری، هزینه اجرای فرایند، نرخ تبدیل فروش و تعداد درخواست‌های ارجاع‌شده به مدیر نمونه‌هایی از شاخص‌های قابل‌استفاده هستند.

شاخص‌ها باید ساده، مرتبط و قابل‌اندازه‌گیری باشند. تعداد زیاد گزارش‌ها لزوماً به تصمیم‌گیری بهتر منجر نمی‌شود. مدیر باید چند شاخص اصلی را انتخاب کند که بتوانند وضعیت واقعی فرایند را نشان دهند.

یکی از شاخص‌های مهم در مسیر فرایندمحور شدن، کاهش تصمیم‌ها و پیگیری‌هایی است که بدون ضرورت به مدیر ارجاع داده می‌شوند.

نرم‌افزار می‌تواند اجرای فرایندها را سریع‌تر و قابل‌کنترل‌تر کند، اما ابزار به‌تنهایی مشکل یک کسب‌وکار شخص‌محور را حل نمی‌کند. ابتدا باید روش انجام کار مشخص شود و سپس ابزار متناسب با آن انتخاب شود.

استفاده زودهنگام از نرم‌افزارهای پیچیده ممکن است فقط بی‌نظمی موجود را دیجیتال کند. پیش از خرید یا توسعه هر سامانه، لازم است مراحل فرایند، مسئولیت‌ها، اطلاعات موردنیاز و شاخص‌های کنترل مشخص شوند.

ابزار مناسب باید پیگیری فعالیت‌ها، ثبت اطلاعات، ارسال یادآوری، کنترل وضعیت و تهیه گزارش مدیریتی را ساده کند. فناوری باید در خدمت فرایند باشد، نه اینکه فرایندهای شرکت بر اساس محدودیت‌های یک ابزار نامناسب طراحی شوند.

یکی از اشتباهات رایج، تلاش برای مستندسازی تمام فعالیت‌ها در مدت کوتاه است. این رویکرد انرژی زیادی از تیم می‌گیرد و معمولاً به تولید دستورالعمل‌هایی منجر می‌شود که در عمل استفاده نمی‌شوند.

اشتباه دیگر، طراحی فرایندها بدون مشارکت کارکنانی است که هر روز آن‌ها را اجرا می‌کنند. مدیر ممکن است تصویر کلی مناسبی داشته باشد، اما جزئیات عملیاتی، مشکلات روزمره و استثناهای کار را نیروهای اجرایی بهتر می‌شناسند.

پیچیده کردن مراحل، استفاده از فرم‌های غیرضروری، تعیین شاخص‌های متعدد و انتخاب نرم‌افزار پیش از طراحی فرایند نیز می‌تواند پروژه سیستم‌سازی را با شکست روبه‌رو کند.

هدف سیستم‌سازی افزایش کنترل اداری نیست. یک سیستم مناسب باید اجرای کار را ساده‌تر، سریع‌تر و قابل‌پیش‌بینی‌تر کند.

فرایندمحور شدن یک شرکت زمانی قابل‌مشاهده است که کارهای روزمره بدون دخالت مستقیم مدیر پیش بروند، کارکنان محدوده اختیار خود را بدانند و خطاهای تکراری کاهش پیدا کنند.

آموزش نیروی جدید باید ساده‌تر و سریع‌تر شود. کیفیت ارائه خدمات نباید با تغییر افراد دچار نوسان شدید شود و مدیر باید بتواند وضعیت مجموعه را از طریق چند گزارش و شاخص مشخص بررسی کند.

هدف نهایی حذف مدیر از شرکت نیست. مدیر باید از نقش پیگیری‌کننده دائمی عملیات خارج شود و بیشتر زمان خود را به تصمیم‌های راهبردی، توسعه تیم، بهبود تجربه مشتری و رشد کسب‌وکار اختصاص دهد.

تبدیل یک کسب‌وکار شخص‌محور به شرکت فرایندمحور با خرید نرم‌افزار یا نوشتن چند دستورالعمل اتفاق نمی‌افتد. این تغییر نیازمند شناسایی فرایندهای کلیدی، مستندسازی روش انجام کار، تعیین مسئولیت‌ها، تفویض اختیار و ارزیابی مستمر عملکرد است.

بهتر است این مسیر از یک فرایند مهم و پرتکرار آغاز شود. پس از اجرا، اندازه‌گیری و اصلاح آن، می‌توان تجربه به‌دست‌آمده را به سایر بخش‌های مجموعه گسترش داد.

مگاافزار به کسب‌وکارها کمک می‌کند فرایندهای داخلی خود را شناسایی، طراحی و به ابزارهای مدیریتی قابل‌اجرا تبدیل کنند. اگر رشد مجموعه شما به حضور دائمی مدیر یا چند نیروی کلیدی وابسته است، اکنون زمان مناسبی برای آغاز سیستم‌سازی کسب‌وکار است.